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浅谈项目管理中的里程碑模式

作者:南南日期:2016-7-21

今年6月底参加了“冷泉港亚洲/NGF2014神经生长因子及相关神经营养因子国际合作会议:新概念、新机制、新技术”。大会“Brain Project”板块相关报告中阐述的科研项目的管理方法令我受益匪浅。一个成功的项目必须具备inspirational(有启发性)同时achievable(切实可行)的finish line(终点),其中提到的milestone-based(里程碑)管理模式使我产生了浓厚的兴趣。

一般来说,在项目开始时都会对项目进度制定一个具体的实施计划,最常用的是网络计划和里程碑计划。网络计划是任务导向,以工作分解结构(WBS)为基础;里程碑计划是目标导向,以目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法也可以混合使用,如在网络计划中设置里程碑。

里程碑首先是一个目标导向的模式,它表明为了达到特定的目标需要完成的一系列活动。关于里程碑有一个形象的比喻:当我们在路上行走的时候,会通过看路标而清楚地知道目前所在地离目的地有多远。对于在路上行走的我们,可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行项目进度管理时,我们也需要建立项目的里程碑,使我们知道项目的进度。好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。

向目标迈进也是动力的源泉。如果目标非常遥远,在这漫长的过程中看不到具体的目标,无法知道自己向目标前进了多少,很可能会泄气而导致失败。在项目实践中有很多类似的情况。虽然目标定得很明确,并且有详细的计划,但由于项目时间跨度长,在这漫长的过程中感觉不到接近目标就容易让人沮丧。如果再加上计划不够合理,或者有突发事件需要处理,导致项目进度落后,那么整个项目团队就会情绪低落,进一步使工作效率降低,进度更加落后,最终导致项目处于失败的边缘。因此,设立里程碑,提高目标的过程可测性非常重要。

确定、分配和追踪里程碑是成功做到里程碑管理的基本要素。其精髓是将项目划分成若干个子项目或若干个子阶段,然后通过每一阶段对各职员角色职责的考核和监管,以保证实施过程的进度和质量。

一旦项目立项确定,需要做的第一件事情就是确定项目进度的里程碑,之后就是确定每个里程碑的责任人,在里程碑中应清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间、负责人和阶段的提交成果。 里程碑一旦确定,各相应负责人应确保按时交付成果,这样既便于明确各个角色责权范围,也有利于按时完成任。

同时,以里程碑为界限,将整个开发周期划分为若干阶段,根据里程碑的完成情况及时小结,并对后续工作进行适当的调整,这种方式非常有利于整个项目进度的动态调整,也利于项目质量的监督。所以,应在里程碑中间设置大量的检查点,细分到一旦检查点出现问题也不至于在进度上失控。但也应警惕过于依赖里程碑而只问结果不计过程,从而忽略对过程的监控而导致项目里程碑不能定期到达。

另外,在里程碑模式下,因为按子项目或子阶段来划分里程碑,每一个子项目都会经过确认。在阶段性成果没有得到确认时就继续开展下一阶段的工作对项目实施会带来莫大的风险。而当前一子项目经过确认后再进入到下一个子项目的时候,就是基于前一个相对稳定的子项目基础之上,这样就能将风险或错误的累加分散到最低。这样以局部的进度控制和质量控制来保证项目整体实施过程的稳定,使得质量和进度都能得以很好的控制。

然而许多项目进度中虽然都像模像样地设立了里程碑却仍然进度失控,其最大的问题就在于许多里程碑没有设定相应的验证标准,没有设定验证标准就等于没有里程碑管理。因此,需要给出一个清晰的验证标准,用来验证是否达到里程碑。

一般认为,里程碑用于进度管理是非常有帮助的,但实际工作中也应注意,不能因为赶里程碑进度而忽视质量、成本,应该在关注最终目标的基础上,在进度、质量、成本之间取得合理的平衡,以实现最终的目标。

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